Négyszáz mutatót követsz. Forgalom, konverziók, bevétel, visszafordulási arány, oldalon töltött idő, oldalak száma munkamenetenként, eszköztípus, böngészőtípus, operációs rendszer, forgalmi forrás, kulcsszó, belépőoldal, kilépőoldal, űrlap-elhagyás, gombkattintások, görgetési mélység, videómegtekintések, funkcióhasználat, ügyfélszegmens, kohorsz, és még háromszáznyolcvan-egynéhány.
Az analitikai platformod vezérlőpultja mind a négyszázat mutatja. A csapatod nem tud semmire koncentrálni, mert minden látható.
Az egyik ember a konverziós arány alapján dönt. A másik a forgalom alapján. A harmadik a bevétel alapján. Mindenki más mutatóra optimalizál.
A csapat egymás ellen dolgozik.
A KPI-hierarchia hiányának ára
Valós példa: a cég értéket rombol a mutatók összehangolatlansága miatt
Egy havi 50 ezer dolláros bevételű cégnek nincs KPI-hierarchiája.
A forgalmi csapat a forgalomra optimalizál. Elérik, hogy a forgalom 10 százalékkal nőjön.
A konverziós csapat a konverziós arányra optimalizál. Tisztább pénztári folyamatot akarnak, de ehhez el kellene távolítani egy forgalmiforrás-szűrőt, amelyre a forgalmi csapatnak szüksége van az attribúcióhoz.
A bevételi csapat emelni akarja az árat.
Mindhárom csapat nyerni akar. De különböző dolgokra optimalizálnak. Konfliktusok lesznek.
A forgalmi csapat több látogatót akar, bármilyen minőségben. A konverziós csapat jobb minőségű látogatókat akar, de összesen kevesebbet. A bevételi csapat kevesebb látogatót akar magasabb áron.
Melyik csapat nyer? Aki hangosabb. Az eredmény: következetlen stratégia, elmaradt bevételi célok, frusztrált csapatok.
Mi történik KPI-hierarchiával
Ugyanaz a cég KPI-hierarchiával: az elsődleges mutató a bevétel. Mindenki a bevételre optimalizál. A másodlagos mutatók a forgalom minősége és a konverziós arány. A csapatok a bevételi cél köré hangolódnak.
A forgalmi csapat megfelelő akvizíciós költséggel hozza a forgalmat. A konverziós csapat úgy optimalizálja a konverziós arányt, hogy az attribúciót nem töri meg. A bevételi csapat csak akkor emel árat, ha az nem rontja a mennyiséget.
Az eredmény: a bevétel nő, mert mindenki egy irányba húz. A cég eléri a havi 55 ezer dolláros bevételt. Havi 5 ezres növekedés. Évi 60 ezer. Mindez azért, mert a csapatok tudják, mi számít.
Háromszintű KPI-szerkezet
Első szint: eredménymutató
Egyetlen mutató, amely az üzleti sikert képviseli. Általában a bevétel vagy egy bevételhez közeli mutató.
SaaS-cégnél: az éves ismétlődő bevétel. Webshopnál: a bevétel vagy a profit. Piactérnél: a bruttó árualap-érték. Lead generálásnál: a minősített leadek száma. Alkalmazásoknál: a napi aktív felhasználók vagy az alkalmazáson belüli vásárlások bevétele. Tartalomnál: az elkötelezett felhasználók vagy a visszatérő látogatók.
Válassz egy mutatót. Csak egyet. Ez az eredményjelző.
Második szint: az eredmény mozgatói
Három-öt mutató, amely megmagyarázza, miért mozdult az első szint.
SaaS-nál, ahol az ARR az első szint: új ügyfelek (havonta). Ügyfél-lemorzsolódás (havonta). Az átlagos ügyfélérték (évente). Bővítési bevétel ügyfelenként (évente).
Ezek magyarázzák az ARR mozgását. A bevétel azért nőtt, mert csökkent a lemorzsolódás. Vagy mert nőtt a bővítési bevétel. Vagy mert nőtt az új ügyfelek száma. A második szint megmutatja, miért.
Webshopnál, ahol a bevétel az első szint: forgalom. Konverziós arány. Átlagos rendelési érték. Visszatérő ügyfelek aránya.
A bevétel azért nőtt, mert javult a konverziós arány. Vagy mert nőtt az átlagos rendelési érték. Vagy mert a visszatérő ügyfelek többet költöttek. A második szint megmutatja, miért.
Harmadik szint: diagnosztika
Sok mutató, amely segít a második szint mutatóinak problémáit diagnosztizálni.
Ha a második szint szerint a forgalom nő, de a konverziós arány esik, a harmadik szint megmutatja: mely oldalak kaptak több forgalmat, mely oldalakon van konverziós probléma, mely forgalmi források gyenge minőségűek, mely eszközökön vannak gondok.
Ha a második szint szerint nőtt a lemorzsolódás, a harmadik szint megmutatja: mely ügyfélszegmensek morzsolódtak le, mely termékfunkciókat nem használják a lemorzsolódó ügyfelek, mely kohorszokban a legnagyobb a lemorzsolódás, mely ügyfélszolgálati problémák függnek össze a lemorzsolódással.
Valós SaaS-példa konkrét számokkal
A cég háttere: SaaS 5 millió ARR-rel
Cél: 5,5 millió. Jelenlegi: 5,1 millió. A cél 92,7 százalékánál tartunk. A cél teljesítéséhez képest le vagyunk maradva.
Második szint: az ARR mozgatói
Új ügyfelek havonta: 200. Cél: 250. Lassabban szerzünk ügyfeleket a célnál.
Ügyfél-lemorzsolódás: havi 3 százalék. Cél: 2,5 százalék. A lemorzsolódás a célnál magasabb.
Átlagos ügyfélérték: évi 8 ezer. Cél: 8 ezer. A célon van.
Bővítési bevétel ügyfelenként: évi 0,8 ezer. Cél: 1 ezer. A bővítés a célnál alacsonyabb.
Diagnózis: miért maradunk le a céltól
Az új ügyfelek szerzésének elmaradása a fő ok. Ha teljesítenénk a szerzési célt, az ARR 5,4 millió lenne. Az új ügyfelek számának növekedésére van szükség, valamint vagy kisebb lemorzsolódásra, vagy nagyobb bővítésre.
Harmadik szint: diagnosztika a második szint minden mutatójához
Az új ügyfelek szerzése lassú. A harmadik szint megmutatja: az értékesítési csapat három közepes méretű ügyfelet nyert az ötös cél helyett. Értékesítési csővezeték-probléma. Az önkiszolgáló csatorna 197 ügyfelet hozott a 200-as cél ellenében. Az önkiszolgáló csatorna kicsit a cél alatt van, de közel. A gond az értékesítési csapat. A közepes méretű ügyfelek nagyobb értéket, de kisebb mennyiséget hoznak. Az értékesítést kell a célhoz juttatnunk.
Az ügyfél-lemorzsolódás magas. A harmadik szint megmutatja: nagyvállalati ügyfelek: 1 százalék lemorzsolódás. A célon van. Közepes méretű ügyfelek: 3 százalék lemorzsolódás. A cél felett. Önkiszolgáló ügyfelek: 5 százalék lemorzsolódás. Messze a cél felett. A gond az önkiszolgáló és a közepes méretű szegmens. A nagyvállalati rendben van.
A bővítési bevétel alacsony. A harmadik szint megmutatja: az A funkciót használó ügyfelek: 1,2 ezer bővítés. Jó. Azok az ügyfelek, akik nem használják az A funkciót: 0,1 ezer bővítés. Probléma. Az A funkció használati aránya: 40 százalék. Túl alacsony. A gond az alacsony funkcióhasználat. Ha a használat 60 százalékra nő, a bővítés 950 ezerre nő.
Javaslatok a hierarchiaelemzés alapján
Egy: az értékesítési csapat zárjon le három további közepes méretű üzletet a szerzési cél eléréséhez. Kettő: közepes méretű ügyfelek megtartása, javítsd a bevezetésüket. A lemorzsolódás túl magas. Három: az önkiszolgáló ügyfelek megtartása, javítsd az önkiszolgáló élményt. A lemorzsolódás nagyon magas. Négy: funkcióhasználat, növeld az A funkció használatát 40-ről 60 százalékra. Ez megnyitja a bővítési bevételt.
Különböző szintek különböző szerepköröknek
A vezető csak az első szintet kapja
Hogy megy az üzlet? A bevétel 5,1 millió. A cél 5,5 millió. Le vagyunk maradva.
A vezetőnek nem kell tudnia, miért. Nem kell ismernie a forgalmat vagy a konverziós arányt. Nem érdekli a lemorzsolódási arány. Csak az érdekli: a pályán vagyunk, vagy sem.
Az értékesítési alelnök az első szintet és a szerzési mutatókat látja
A bevétel le van maradva, mert a szerzés le van maradva. Három további közepes méretű üzletre van szükségünk. Emellett a közepes méretű és az önkiszolgáló ügyfelek lemorzsolódása magas. Javítanunk kell a bevezetést.
A termékalelnök az első szintet és a funkcióhasználati mutatókat látja
A bevétel le van maradva, mert magas a lemorzsolódás. A lemorzsolódást az alacsony funkcióhasználat okozza. Az A funkció használatát 40-ről 60 százalékra kell javítanom. Ez megnyitja a megtartást és a bővítést is.
Az értékesítési igazgató a szerzési mutatókat és a csővezeték részleteit látja
Három további üzletre van szükségünk. A jelenlegi csővezeték 15 millió. 60 százalékos arányban kell lezárnunk. Ez 9 millióhoz visz, ami három üzlettel több a jelenlegi ütemnél.
Ugyanaz a KPI-hierarchia. Más részletességi szint más szerepköröknek.
A KPI-zavar és a belső konfliktus elkerülése
Sok cégnek egymásnak ellentmondó KPI-jai vannak. Az értékesítés növekedést akar bármi áron. A pénzügy nyereségességet. A termék minőséget.
Hierarchia nélkül egymás ellen dolgoznak. Az értékesítés veszteséggel hoz ügyfeleket. A pénzügy költséget akar csökkenteni. A termék nem tud befektetni a minőségbe.
Hierarchiával minden KPI egyetlen elsődleges KPI alá rendeződik. A növekedés és a nyereségesség egyaránt számít, de az elsődleges KPI a nyereséges bevételnövekedés, nem csak a bevétel vagy csak a profit. A minőség számít, de csak akkor, ha nyereséges bevételnövekedést hoz.
A világos hierarchia feloldja a konfliktusokat. Mindenki tudja, melyik cél a legfontosabb.
A KPI-hierarchia frissítése, amikor az üzlet változik
A cég új termékvonalat indít. Az első szint korábban a fő termék bevétele volt. Most az összes termék összbevételének kell lennie.
A cég új piacra lép. Az első szint korábban a bevétel volt. Most lehet a bevétel plusz az új piaci rész.
A cég a megtartást helyezi a növekedés elé. Az első szint az új ügyfelekről az ügyfél életre szóló értékére változik.
A KPI-hierarchiának a vállalati stratégiával együtt kell változnia. Negyedévente nézd át. Frissítsd, ha a stratégia változott.
Gyakran ismételt kérdések
Mi van, ha több üzleti egységünk van különböző célokkal?
Készíts külön hierarchiát üzleti egységenként. Minden egységnek saját első szintű mutatója van. A cég egészének első szintű mutatója az egységek mutatóinak összege vagy súlyozott átlaga. Az egységek a saját mutatóikat optimalizálják. A cég az összesítettet. Nincs konfliktus. Példa: egy SaaS-cégnek van fogyasztói és vállalati terméke. A fogyasztói egység első szintje: a fogyasztói havi ismétlődő bevétel. A vállalati egység első szintje: a vállalati éves ismétlődő bevétel. A cég egészének első szintje: az összes éves ismétlődő bevétel. Az egységek külön optimalizálnak. A cég az egészre. A WEMASY weboldalépítőjével ezt közvetlenül a weboldaladon is beállíthatod.
Mennyire legyenek konkrétak a második szintű mutatók?
Elég konkrétak ahhoz, hogy megmagyarázzák, miért mozdult az első szint. Elég általánosak ahhoz, hogy követhetők legyenek. A „konverziós arány” túl általános. Az „eszközönkénti konverziós arány” túl részletes a második szinthez. Éppen a „konverziós arány” a megfelelő második szint. Az eszközönkénti bontás a harmadik szint. A második szinten három-öt mutató legyen, ami elfér egy oldalon. A harmadik szinten lehetsz konkrét a dimenziókról, mint eszköz, forgalmi forrás, oldal, felhasználói szegmens.
Ha van olyan mutatónk, amely néha eredmény, néha mozgató, melyik szintre tegyük?
A második szintre. Valószínűleg valami nagyobbnak a mozgatója. Az ügyfél életre szóló értéke a bevétel mozgatója. Az ügyfélszerzési költség a nyereségesség mozgatója. Mindkettő a második szintre tartozik, még ha néha eredményként is riportálják. A második szint a középső szint. Mozgatja az elsőt, és a harmadik mozgatja.
Hány második szintű mutatónk legyen?
Három-hét. Minél kevesebb, annál jobb. Ha tíz második szintű mutatód van, senki sem fogja megjegyezni őket. Ha három, a csapat tud koncentrálni. Ha lehet, maradj három-ötnél. Példa: egy SaaS-cégnek lehetne tíz második szintű mutatója (új ügyfelek, lemorzsolódás, bővítés, kiegészítő értékesítés, csomaglefokozások, fizetési hibák, ügyfél-elégedettség, támogatási jegyek, funkcióhasználat stb.). De a csapat nem tud tízre koncentrálni. Válaszd ki a három legfontosabbat: új ügyfelek, lemorzsolódás, bővítés. Minden más a harmadik szint.
Az első szinten szezonális vagy abszolút célok legyenek?
Mindkettő. Abszolút cél az évre. Szezonális cél a negyedévre. A decemberi cél magasabb, mint a márciusi, mert a december erősebb szezon. De az abszolút cél az, amire az éves cél lebomlik. Példa: az éves bevételi cél 1 millió. A IV. negyedéves cél 350 ezer, mert a IV. negyedév a főszezon. Az I. negyedéves cél 220 ezer, mert az I. negyedév holtszezon. Mindkettő az 1 milliós éves célhoz rendeződik.
Hogyan előzzük meg, hogy a csapatok a harmadik szintre optimalizáljanak az első szint rovására?
Az első szint legyen az egyetlen jutalmazási mutató. Ha az értékesítést az új ügyfelekért jutalmazzák, az új ügyfelekre optimalizálnak, ami a második szint. Ha az értékesítést a bevételért jutalmazzák, ami az első szint, a bevételre optimalizálnak. A jutalmazási rendszer alakítja a viselkedést. Ha a lemorzsolódás csökkentéséért jutalmazol, de a bevételért büntetsz, a csapatok a bevétel rovására optimalizálnak a lemorzsolódásra. Hangold össze a jutalmazást az első szinttel.